Mag. Javier Ramírez Corzo Docente universitario, doctorando en Administración (UANL-México), master en Marketing y Gestión Comercial (EOI-España), Administrador por la USMP, ha seguido diversos diplomados y cursos de especialización (USMP, UPC, ESAN, Universidad Politécnica de Valencia, Hochschule RheinMain University, Kellogs University, Duale Hochschule Latinoamérica, entre otros); 35 años de experiencia ejecutiva en empresas del sector Retail moderno (Ahold Perú-Supermercados Peruanos; Corp. E.Wong; Unimarc).
Introducción
En la última década, el cambio en las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones de tipo comercial ha adquirido una considerable intensidad y fluidez, sobre todo en la comercialización de productos de consumo masivo, debido principalmente a la transformación de su marco estratégico por la introducción de nuevas tecnologías de la información y comunicación ̶ TICS ̶, que ha intensificado la masificación de los productos y también la tecnificación de los elementos en la cadena de distribución.
La compra doméstica no ha sido ajena a ello, evolucionando de forma global desde la estructura de venta tradicional, basada principalmente en la proximidad física y la parte emocional entre vendedor ̶ la casera ̶ y el consumidor o cliente, hacia otras formas de venta comercial y distribución en las que se tiende a priorizar el autoservicio con su relación anónima, debido a la propuesta generalizada que tiene el mercado moderno.
Esta evolución en los distintos formatos de venta del consumidor final ̶ retail ̶ , la influencia que estas ejercen con el marketing mix, sumado a los estilos de vida, han incidido en el cambio de los hábitos de consumo y en el comportamiento de compra de los clientes. Bajo esta influencia, las estrategias de venta dominantes en la mayoría de las empresas del retail moderno, se han basado y desarrollado considerando como variables principales los precios y las mecánicas promocionales.
Este surgimiento de distintos formatos de venta al consumidor final ̶ retail ̶, adicional a la continua variación de las formas de distribución ha favorecido la despersonalización de las relaciones con el cliente, trasladando el compromiso de informar y educar al cliente al envase o packaging de los productos, a la publicidad, a la promoción, a las acciones en el punto de venta ̶ BTL ̶ y de forma más transcendente a la percepción que se haga el cliente con el precio de venta.
En este contexto, la captación de clientes se constituye como un objetivo a alcanzar por las compañías de tipo retail moderno, para poder afrontar sus costes operativos y los volúmenes de inversión que le exige cada día su entorno competitivo. La concentración de la oferta en el sector retail moderno vía fusiones, adquisiciones, y por el ingreso de nuevos operadores al mercado en formatos nuevos genera la presión competitiva, lo que dificulta el poder mantener para cada empresa una cartera estable de clientes en este sector.
Toda esta situación del mercado lleva a que la oferta de productos en el canal moderno sea poco diferenciada, lo que limita su eficiencia para generar óptimos resultados en su respuesta a la evolución del comportamiento del consumidor, que es aprovechado por el mercado tradicional para fortalecer su posicionamiento en el mercado. Como consecuencia de esto la mayoría de las compañías incluyendo las pequeñas y microempresas retail, orientan sus objetivos y fortalezas buscando obtener la lealtad de sus clientes.
Estas tendencias que buscan la lealtad de los clientes o usuarios, generan mayores beneficios a las empresas, permitiéndoles enfocarse en la satisfacción de las necesidades y tendencias de sus clientes, lo que ha sido comprobado por investigaciones de marketing, donde se confirma la importancia de la relación con las empresas minoristas y lealtad con el cliente. (Reichheld, 1993, 1996; Schlesinger y Heskett, 1991).
Las empresas de todo tipo de formato retail, utilizan constantemente las dos variables para obtener la lealtad de los clientes, considerando por una parte la localización del establecimiento comercial, colocándolo en la zona de influencia y cercanía a sus posibles consumidores, buscando competir con la ventaja de proximidad que suele tener con el local en el mercado tradicional, que se da en las zonas urbanas, que se complementan con locaciones para algunos formatos del mercado moderno en los centros comerciales −malls−en los que se maneja una oferta diferente, de tipo lúdico que busca captar y retener al cliente, motivando su desplazamiento a estos centros comerciales −malls−.
Por otra parte, se considera la acentuación en la calidad del servicio como impulsor del grado de satisfacción del cliente, que lo lleve a volver a repetir la experiencia del servicio, considerada también como la recompra. Dentro de este punto se puede considerar la amplitud y profundidad del surtido ofrecido, la oferta de productos de marcas propias o marcas blancas, que buscan generar un diferenciador de precio y calidad estándar, junto a los esquemas de comunicación e información sobre las cualidades y garantías de los productos ofrecidos, sobre todo los de tipo perecible.
Lo antes mencionado lleva a tener una comunicación fluida con el cliente en la información proporcionada, buscar la educación a través de las acciones del merchandising, el uso intensivo de los programas de fidelización y el servicio a domicilio −delivery−, que se podrían considerar como muestras de algunas acciones utilizadas por las empresas del canal de comercio moderno, principalmente cadenas de tiendas grandes que buscan generar una vinculación casi emocional con el cliente.
Si bien es cierto que las implantación de acciones de marketing antes enunciadas para el canal moderno logran obtener resultados positivos en la retención de sus clientes, se considera que existen razones que justifican su limitación en su efectividad, dado que la mayoría de estas acciones se planifican y realizan de forma genérica, para los clientes potenciales, sin considerar las diferencias entre los distintos tipos de clientes, lo cual podría generar distorsiones en las respuestas de estos.
Algo de lo cual no queda duda es que los clientes son distintos, y generan sus compras basados en una serie de variables, como las experiencias antes nombradas y su grado de satisfacción, junto a su estilo de vida, y la forma como recibe el servicio con su grado de involucramiento del colaborador que da el servicio. Lo cual condiciona la efectividad relacional del comerciante del mercado moderno, y fortalece la relación con el que provee el servicio del mercado tradicional, que tiene en la casera su principal exponente.
Considerando que la lealtad del cliente es usualmente definida, como un comportamiento de los consumidores orientados hacia una marca, producto o tienda en particular en el tiempo y operacionalizada principalmente mediante los patrones observados de repetición o volumen de compra de las mismas marcas o en las mismas tiendas. (Bustos Reyes & Gonzales Benito). En este mismo sentido sugieren que la lealtad al establecimiento se puede dar e incrementar tomando en cuenta el sentido actitudinal, que fortalece el compromiso del consumidor y el comportamental en la medida que el cliente identifica su concentración de compra en el local.
Es necesario pues reflexionar sobre la relación y el comportamiento de las diversas variables que intervienen en la formación de la lealtad del cliente, desde la perspectiva de las micro empresas familiares como componente del mercado tradicional, que resiste la presión ejercida por los grandes operadores en el mercado conservando su participación en el mercado y expandiéndose de forma similar al crecimiento del mercado en general.
A todo esto podríamos considerar que, pese a todas las acciones del mercado moderno −Retail− por incrementar su mercado tiene una participación de veinte por ciento −20%− a nivel nacional y en Lima treinta y tres por ciento −33%−, y el mercado tradicional conserva su participación de ochenta por ciento −80%− según las mediciones realizadas, variando solo en Lima a sesentaisiete −67%− (CCRI, 2018)
Estos emprendimientos en el mercado tradicional, principalmente en los puestos de mercado se conforman como las microempresas familiares de tipo retail, pues atienden al consumidor final, y tiene características propias con las que generan un fuerte lazo de lealtad con su cliente y son una fuente importante de generación de empleo para el mercado, si bien es cierto no está muy formalizado por las características propias de sus consumidores y de su forma de venta.
Este formato de venta de tipo tradicional, es un dinamizador de la economía y un termómetro de cómo se vive en nuestra sociedad en el día a día, tal es el caso que es supervisado (muestreado) a diario en base a su abastecimiento y a su nivel de precios de venta, por organismos del estado tales como el Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI), el Instituto Nacional de estadística e informática (INEI), y empresas consultoras de tipo económico y de estudios de mercado.
Es justamente en base a la información recogida en los mercados con los que se mide la diariamente la economía doméstica de la ciudad, así como cuáles son los productos ingresantes de temporada y cuáles son los que escasean por estar fuera de temporada en el mercado en general, estos formatos de venta vienen a ser un termómetro de la sociedad y de economía, de allí su importancia social.
Considerando que estas microempresas son de tipo familiar por su conformación propia, tienen características particulares en su desarrollo, similares a las demás empresas donde se involucran los miembros de la familia a trabajar y a convivir todas las horas del día, y es en base a esto que al desarrollar presentan ya casos mayores entre los miembros que la conforman.
- Conceptualización de familia:
Es el grupo de personas que mantienen una relación al vivir juntas, siendo ellos ascendientes, descendientes, colaterales y afines de un linaje; y que a la vez tienen condiciones de opinión o tendencia comunes (DRAE, 2017)
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Conceptualización de la empresa familiar:
El concepto de la empresa familiar es tan múltiple como la variedad de rubros a los que ellos se dedican así como su importancia en la economía de los países, y tienen como parte de su visión estratégica, que las generaciones venideras le den continuidad a la empresa. Representa el modelo de asociación empresarial más antiguo en la sociedad y el más extendido, siendo el principal formato empresarial en el mundo.
Es por ello, que fijar el concepto de microempresa familiar no es sencillo, por su propias características de conformación y manejo que son generalmente gestionadas más por la parte informal y emocional, que por la parte formal en sus líneas de relaciones internas y transversales.
Según Neubauer & Lank, la empresa será de tipo familiar cuando cumple mínimamente tres requisitos:
- Que la familia mantenga el goce de propiedad, con una proporción mayor a veinte por ciento −20%.−
- Que la familia mantenga la dirección de la empresa, al menos, con un miembro, y tome las decisiones más trascendentales del manejo de la empresa.
- Que la familia tenga el deseo de mantener la propiedad en generaciones.
(Neuberger & Lank, 2003; Astrachan & Shanker, 2003; Salomón, 2006).
Según Arieu (2010) en este formato de empresa, existen factores que afectan su normal desarrollo tales como:
- Los procesos de sucesión.
- El tamaño de la familia, en términos relativos al volumen del negocio.
- La conveniencia de dirigir la organización; en términos de capacidad de gestión, técnica y de compromiso.
Alderson, K, (2011) establece que una de las tendencias que se están dando en la actualidad es la cantidad de miembros femeninos que están haciéndose cargo de las empresas de tipo familiar. En el pasado, la sucesión estaba reservada para el hijo primogénito, después se volvió para cualquier heredero hombre. Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 11-12% de los líderes de empresas familiares. Loewen, Jacoline (2008), plantea que los problemas más comunes en las empresas familiares se presentan especialmente cuando los intereses de uno o todos los miembros de la familia no son los mismos que los intereses de la empresa.
Estos casos son muy comunes al querer involucrar a las siguientes generaciones de la familia en la empresa, sobre todo si el seguir en la empresa no está dentro de sus objetivos personales esto puede crear conflictos entre los miembros de la familia.
- El proceso de socialización de la empresa familiar
Es el proceso mediante el cual los miembros de la familia aprenden los valores, normas, tradiciones y comportamientos que influyen tanto en su personalidad como en la empresa (Garcia-Alvarez, Lopez-Sintas & Saldana, 2002; Astrachan et al., 2002; Sharma, 2004; Sharma & Manikutty, 2005).
Hay que considerar que el proceso de sucesión en la Empresa Familiar, influye en el proceso de socialización de las personas pertenecientes a la familia, y muy especialmente a las nuevas generaciones (Gersick, Davis, Mccollom & Lansberg, 1997; Pistrui, 2005; Salvato, Chirico & Sharma, 2010). En la perspectiva de continuidad en el negocio y en la transmisión del espíritu emprendedor (Steier, Chrisman & Chua, 2004, Steier, 2009).
- La cultura organizacional y generacional.
Los factores culturales ciertamente influyen sobre el nivel de innovación de una empresa, la diversidad generacional en la familia es uno de los factores culturales clave en este sentido:
“El tiempo que uno pasa en una empresa familiar va a coincidir con múltiples generaciones –padres, hijos, nietos—. Esa presencia de más de dos generaciones a la vez dificulta la apuesta por la innovación”. De acuerdo a un estudio de Price Waterhouse Coopers (PWC) en el Perú el 47% de empresarios familiares tiene intención de heredar sólo la propiedad de la empresa, pero no la gerencia a sus hijos; 21% tiene planes de heredar tanto la propiedad como la gerencia a sus hijos y 16% piensa vender o reflotar su empresa.
El emprendimiento familiar en el Perú y en América Latina.
El caso del Perú es muy similar al que se presenta en la región de Latino América con respecto a las PYME, según el estudio elaborado por Price Waterhouse Coopers en la “Encuesta de Empresas Familiares 2016” publicado en el 2017, en el caso propio del Perú el 4% de las empresas se encuentran en más de cuatro generaciones, el 17% en tres generaciones, el 54% en dos generaciones y el 24% de estas se encuentran en la primera generación.
En el estudio elaborado por PWC, deduce que las empresas familiares en Perú consideran que tienen ciertas ventajas sobre las empresas de tipo no familiar, pues sienten que lo que las diferencia de estas es su cultura y sus valores más fuertes, consideran que ellas tienen una orientación más emprendedora y una consideración hacia el éxito diferente, estos están basados en un concepto de logro que va más allá que obtener únicamente ganancias.
Estas empresas son conscientes de los cambios que se presentan en el mercado y en el de la especialización de las funciones mediante la profesionalización de sus cuadros de colaboradores, es por esto que muchos de estos negocios piensan que deben de reclutar y mantener un mejor personal y ayudarlo en su desarrollo que redunde en beneficio de la empresa.
Legislación que fomenta el desarrollo de las PYMES familiares.
Las PYMES constituyen la base o semilla del desarrollo empresarial en nuestras sociedades y sobre todo aquellas de tipo familiar, ya son las principales empleadoras o fuentes de trabajo, son justamente a partir de ellas, de las que han nacido grandes corporaciones previo paso por una serie de etapas de tiempo, decisiones y sucesiones con manejos acordes a la realidad de su momento.
En general, en todos los países existe legislación que trata de normarlas y orientarlas para su desarrollo, pues tienen su propia problemática muy establecida y sus propios ciclos de crisis , tal es así que en el caso de Perú existe una legislación que busca promover y normalizar esta actividad, formalizándola desde un inicio para que logren un desarrollo sostenido .
En el caso propiamente del Perú, tenemos una legislación establecida para ello como marco referencial, al respecto existen las siguientes:
- Ley Nº 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa,
- Ley de promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de la Micro y Pequeña empresa y del acceso al empleo decente.DL-1086 (modifica la Ley 28015) Jun 2008.
- Decreto Supremo 008-2008 –Reglamento de la Ley PYME.
- Ley 2815, Ley de promoción y formalización de la Micro y Pequeña empresa.
- Ley Nº 28806, Régimen Laboral de la MYPE, en marcado en la Ley General de Inspección de Trabajo.
- Decreto Supremo N° 007-2008-TR Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE.
- Decreto Legislativo Nº 1086, Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente.
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