Juan Manuel Vásquez Espinoza, doctorando en Administración en el convenio de la Universidad de San Martín de Porres y la Universidad Autónoma de Nueva León, México. Administrador por la Universidad del Pacífico, con experiencia en la industria, consultor y docente de pre y posgrado. (jvasqueze@usmp.pe)
Resumen
El presente artículo es el resultado de una investigación que el autor viene realizando donde se reconoce que la gestión del talento humano desempeña un rol significativo en la calidad de servicio en los trabajadores administrativos de las universidades públicas de Lima. Donde, el factor humano no sólo es un recurso físico que las empresas requieren en este mundo globalizado y de permanente cambio, debido a que los procesos más importantes a resaltar son la contratación, inducción, recompensa, supervisión, retención y desarrollo de personal. El corpus de análisis consta de un estudio realizado en 02 universidades públicas ubicadas en la ciudad de Lima. El enfoque de esta investigación es cuantitativo, no experimental. Su alcance es correlacional con aplicación transversal de los instrumentos. Lo que se esperaba de los objetivos es que el modelo tenga una capacidad predictiva del comportamiento del constructo endógeno Calidad del Servicio de los empleados en sus dos resultados: actitudinales y de desempeño. En el análisis de resultados, se expusieron las características demográficas del perfil de los empleados encuestados de nivel medio de las universidades públicas y se presentó un resumen del análisis descriptivo donde se muestra el rango de respuesta en porcentajes de los ítems de cada una de las variables, divididos en niveles bajo, medio y alto, según escala Likert. Los resultados muestran que se cumplió el objetivo de esta investigación y se contestó la pregunta de la investigación: ¿están relacionados la gestión del talento humano y la calidad del servicio? La investigación demostró que las universidades públicas comúnmente no cumplen los objetivos planeados, y logran alcanzar sus metas en un largo plazo no considerado al momento de planearlo.
Palabras Claves: Gestión Talento Humano, Calidad del Servicio, Compensación Variable
Introducción
La investigación muestra los fundamentos teóricos de la gestión del talento humano, orientado a la búsqueda de la calidad de servicio en los trabajadores administrativos de las universidades públicas de Lima. Para lograr lo anterior es fundamental la persona humana, por lo que existe una gran inquietud tanto de los estudiosos del área como de las mismas organizaciones, preocupados por encontrar las mejores formas de contar con las mejores personas.
En diferentes estudios se ha encontrado que se le considera como una de las variables principales la Calidad del Servicio, como una variable dependiente, esto es, el factor que hay que explicar y que a su vez depende de otro factor, conocido como variable independiente tal como la Gestión del Talento Humano.
- Capital humano y compensación variable
Dessler (1999) encontró que los
empleados que se desempeñan bien, no sólo ayudan a las organizaciones a
alcanzar sus metas, sino que también juegan un papel importante para lograr la
competitividad organizacional. Las organizaciones buscan alcanzar sus metas,
refiriéndose esto a que la organización alcanza sus metas en términos de
los niveles de producción deseados, logrados por su personal. De esta manera
surge la inquietud de encontrar factores relacionados con el capital humano que
ayuden a determinar o especificar cómo mejorar la calidad del servicio; el
sistema de compensación variable y la motivación son elementos fundamentales
para generar un mayor compromiso y participación de los trabajadores en las universidades
públicas.
Un elemento importante a explicar es la compensación variable, que es un elemento no muy tomado en cuenta por los encargados de las instituciones, esto debido según lo investigado por la percepción del concepto de compensación variable por parte de los empleados del nivel medio que llenaron las encuestas o por la falta de una interpretación adecuada de las mismas, ya que el 59% no reconoció recibir compensación variable y el 30% no contestó en la encuesta sobre la frecuencia de la misma. Asimismo, los empleados reciben de forma segura una compensación, ocasionando que la consideren como una compensación fija y desconocen que algunos casos el monto que se les otorga son como compensación variable. Lo comentado se refuerza porque al momento de realizar aplicaciones directas de la encuesta, algunos ejecutivos de Capital Humano comentaron que el empleado recibe la compensación, pero en ocasiones no sabe con claridad que se trata de una compensación variable.
Otra razón puede ser que el peruano prefiere la seguridad de un sueldo fijo, en donde se cumplan o no las metas, ellos tienen su monto de ingresos asegurado, por lo que no le dan importancia a la compensación variable. Además algunos no entienden que el salario variable puede implicar para los empleados, compromiso organizacional, trabajo en equipo, cumplimiento de metas, (resultados actitudinales y de desempeño de la variable calidad del servicio); porque según los resultados de la encuesta los empleados manifiestan que ya están comprometidos y ya cumplen con las metas, entonces, ya están comprometidos de alguna manera con la institución, por lo tanto, la compensación variable no les impacta significativamente.
- Resultados
Se expone el análisis demográfico del perfil del encuestado y de las universidades, así como los datos descriptivos de cada una de las variables que integran el modelo propuesto tomando en cuenta el rango de respuesta de los ítems. También se presentan diferentes análisis estadísticos utilizando el SPSS 23, con el cual se muestra resultados que describen la percepción de los encuestados con la información recopilada en la aplicación de las encuestas a 137 empleados de los niveles medios de las empresas grandes.
Para el análisis demográfico del perfil del empleado encuestado, se recolectaron datos con la aplicación de 137 encuestas, permitiendo mostrar las características de los empleados de nivel medio en el análisis demográfico del perfil del encuestado y de las universidades públicas, para posteriormente analizar estadísticamente la información. Analizando los resultados obtenidos de la muestra de 137 personas de diferentes empresas, se encontró una mayor participación de los empleados en servicios con un 51% y en el desarrollo de actividades administrativas con un 38%, por lo que los empleados encuestados son un reflejo de la población, mayormente corresponden al sexo masculino (51%), con estudios principalmente de Licenciatura (70%), preferentemente solteros (48%), con un ingreso mensual entre 1,500 y 2,400 soles, de puestos de supervisor/jefe (37%) y coordinadores (40%).
Con una antigüedad en las universidades de 9 años y en el puesto un promedio de casi 3 años, una experiencia laboral promedio de 5 años y una edad que oscila en los 35 años. La mayoría menciona que no recibe compensación variable y un 65% provienen de una formación técnica.
Se prueban las hipótesis de la siguiente forma:
- Hipótesis 1, existe una relación positiva con un impacto fuerte y altamente significativa, entre las variables Gestión Talento Humano y Calidad del Servicio; los resultados del modelo estimado fueron (b=.400; p<.001).
- Hipótesis 2, muestra una relación significativa entre la compensación variable y la Calidad del Servicio, el resultado estimado fue (b=.407; p<.001).
- Hipótesis 3 y 4, presentan una relación positiva y altamente significativa, entre las variables Gestión Talento Humano y Calidad del Servicio:
- Hipótesis 3, con los resultados actitudinales con un resultado estimado (b=.649; p<.001) mostrando además un impacto muy fuerte.
- Hipótesis 4, con los resultados de desempeño mostró un resultado (b=.520; p<.001) con un impacto muy fuerte.
Lo que se esperaba de los objetivos y aportaciones de este estudio es que el modelo tenga una capacidad predictiva del comportamiento del constructo endógeno Calidad del Servicio de los empleados en sus dos resultados: actitudinales y de desempeño.
Por otra parte, se mostraron los resultados estadísticos tanto del componente del modelo de medición que incluye el promedio de varianza extraída (AVE), con la validez convergente y discriminante y la confiabilidad compuesta; así como del modelo estructural con sus diferentes elementos, tales como la R², la cual representa el grado en que las variables independientes explican la variable dependiente; además de las trayectorias o betas de las relaciones que muestran un impacto fuerte y muy fuerte en su mayoría.
Finalmente, dentro del análisis de resultados, se expusieron las características demográficas del perfil de los empleados encuestados de nivel medio de las universidades públicas y se presentó un resumen del análisis descriptivo donde se muestra el rango de respuesta en porcentajes de los ítems de cada una de las variables, divididos en niveles bajo, medio y alto, en una escala que parte desde totalmente en desacuerdo, hasta totalmente de acuerdo.
En el presente artículo se expone la discusión de los resultados obtenidos en la investigación empírica realizada, se incluye la aportación al conocimiento en la contribución teórica y la aportación práctica como recomendación para ejecutivos y/o directivos de Capital Humano de las empresas grandes; se comentan también las limitaciones encontradas durante el desarrollo del proceso, además de la investigación futura que se planea continuar estudiando.
CONCLUSIONES
Los resultados presentados muestran que se cumplió el objetivo de esta investigación y se contestó la pregunta de la investigación: ¿están relacionados la gestión del talento humano y la calidad del servicio?
La mayoría de las hipótesis del modelo propuesto en este documento se aprueban porque sus resultados son estadísticamente significativos (hipótesis 1, 2, 3 y 4).
En la hipótesis 1, se observa en los resultados que la gestión del talento humano y la calidad del servicio, con un impacto fuerte (b=.400; p<.001).
En cuanto a las hipótesis 3 y 4, los resultados estadísticos muestran que la gestión del talento humano y la calidad del servicio se relaciona de manera positiva con la efectividad del empleado de los niveles medios en los resultados actitudinales (hipótesis 3), con un resultado estimado (b=.649; p<.001), con un impacto muy fuerte. Igualmente existe una relación estadísticamente positiva la gestión del talento humano con los resultados de calidad del servicio (hipótesis 4) y con un impacto muy fuerte (b=.520; p<.001).
Por lo tanto, en esta investigación se prueba empíricamente que existe una relación positiva la gestión del talento humano y la calidad del servicio, medido este último por los resultados actitudinales y los de desempeño.
Con respecto a la hipótesis 2, se encontró relación significativa entre la gestión del talento humano y la calidad del servicio, con un resultado estimado (b=.407; p<.001).
La investigación estuvo dirigida a las universidades públicas que comúnmente no cumplen los objetivos planeados, pero algunas alcanzan sus metas en un largo plazo no considerado al momento de planearlo y, por lo tanto, los empleados reciben de forma segura una compensación, ocasionando que la consideren como una compensación fija y no como el monto que se otorga como compensación variable. Lo comentado se refuerza porque al momento de realizar aplicaciones directas de la encuesta, algunos ejecutivos de Capital Humano comentaron que el empleado recibe la compensación, pero en ocasiones no sabe con claridad que se trata de una compensación variable.
Por otro lado, el empleado prefiere la seguridad de un sueldo fijo, en donde se cumplan o no las metas, ellos tienen su monto de ingresos asegurado, por lo que no le dan importancia a la compensación variable. Como justificación, los autores De la Cerda y Núñez (1998), detectaron que el peruano quiere satisfacer con el trabajo necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, con el objeto de cubrir su autoestima y autoevaluación; lo que les interesa es progresar, pero mediante el reforzamiento de sus relaciones no precisamente por su desempeño, se preocupan más por cuidar su lealtad a la empresa que por cuidar su eficiencia. Además, el salario variable puede implicar para los empleados, compromiso organizacional, trabajo en equipo, cumplimiento de metas, (resultados actitudinales y de desempeño de la variable efectividad del empleado);
Por último, la motivación general intrínseca tiende a disminuir al otorgarse premios extrínsecos; ejemplo: otorgar un salario por hacer un trabajo por el que antes solamente se recibían recompensas intrínsecas como el placer que se asocia con el contenido del puesto, es un trabajo que se disfruta o es muy interesante. Lo señalado, según los autores, también representa para el individuo una pérdida de control sobre su propio comportamiento. El punto anterior parece ser un cuestionamiento del planteamiento del problema desarrollado en este trabajo y que además está documentado con investigaciones realizadas en otros países, explicadas en el marco teórico y en los antecedentes y contexto del fenómeno a estudiar, dónde se ha probado que la compensación variable impacta en la efectividad de los empleados. Pero finalmente es lo que resultó del análisis de las encuestas aplicadas durante el desarrollo de la investigación y como se plantea más adelante, esto se seguirá investigando.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Abbott, G.N., White, F.A., & Charles, M.A. (2005). Linking values and organizational commitment: a correlational and experimental investigation in two organizations. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 78, 531-551.
Abrahamson, M. (1983). Introduction to scientific methods. In: M. Abrahamson (Ed.),
Social research methods(pp. 3–27). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
Abreu, J.L. (2012). La pregunta de investigación: alma del método científico. Monterrey, México: UANL.
Blau, G.J.,& Boal, K.R. (1987). Conceptualizing how job involvement and organizational commitment affect turnover and absenteeism. Academy of Management Review, 12(2), 288-300.
Campbell, J. (2010). Motivation, attitudes, goal setting, performance and interactive effects of pay for performance. (Tesis Doctoral). Recuperada de Proquest Dissertations & Theses.
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of
Chen, H.F., & Chen, Y.Ch. (2008). The impact of work redesign and psychological empowerment on organizational commitment in a changing environment: an example from Taiwan’s state-owned enterprises. Public Personnel Management, 37(3), 279-304.
Chen, F.F., West, S.G. & Sousa, K.H. (2006). A comparison of bifactor and second-order models of quality of life. Multivariate Behavioral Research, 4(12), 189-225.
Chew, J.,& Chan, C.C.A. (2008). Human resources practices, organizational commitment and intention to stay. International journal of manpower, 29(6), 503-522.
Chiavenato, I. (2001). Advances and Challenges in Human Resource Management in the New Millennium. Public Personnel Management, 30(1), 17-26.
Chin, W.W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In: G.A. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business research (pp. 295-335). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Churchill, G.A. (1979). A paradigm of developing better measures of marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16(1), 64-73.
Conger, J.A.,& Kanungo, R.N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. The Academy of Management Review, 13(3), 471-482.
Conger, J.A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10(2), 145.
Creswell, J.W. (2003). The introduction. In: J.W. Creswell (2ªEd.), Research Design: Qualitative, quantitative, and mixed method approaches (pp. 73-86). Thousand Oaks: Sage Publications.
Cronbach, L.J. & Meel, P.E. (1995). Construct validity in psychological tests.
Psychological Bulletin, 52, 1-29.
Dávila, S. (2008 y 2012). Sistemas de compensación variable. Documento presentado en el Diplomado Compensaciones y Administración del Desempeñorealizado en la UDEM. Monterrey, Nuevo León, México.
Deci, E.L., Koestner, R., Ryan, R.M., & Cameron, J. (2001). Extrinsic rewards and intrinsic motivation once again: comment. Reply Review of Educational Research, 71(1), 1-51.
De Gortari, R. (2005). Estrategias diferenciadas de las grandes empresas mexicanas para administrar el espacio global-local. Alteridades, 15(29), 23-36
Estrada, S. (2006). Modelo de liderazgo en organizaciones cambiantes. Scientia Et Technica,12(32), 295-300.
Flores, R. (1995). Employee empowerment: Toward a socio-cognitive model of empowerment. (Tesis Doctoral). Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Monterrey, N.L. México.
Flynn, G. (1998). Is your recognition program understood? Workforce, 77(7), 30-35.
Gerhart, B. (1990). Voluntary turnover and alternative job opportunities. Journal of Applied Psychology, 75, 467-476.
Ghazzawi, I., & Smith, Y.S. (2009). Crafting the whole employee: job satisfaction, job commitment, and faith. The business review, 12(2), 300-309.
Giancola, F. (2010). Common misconceptions in employee rewards management.
Benefits & Compensation Digest, 47(9), 34-38.
Hanlon, S.C.,&Taylor, R.R. (1991). An examination of changes in work group communication bahaviours following installation of a gainsharing plan. Group and Organizational Studies, 16(3), 238-267.
Henri, J.F. (2004). Performance measurement and organizational effectiveness: bridging the gap. Managerial Finance, 30(6), 93-123.
Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: a review of four recent studies. Strategic Management Journal, 20, 195-204.
The Academy of Management Journal, 26(3), 465-476.
Izraeli, D. (1975). The middle manager and the tactics of power expansion: A case of study. Sloan management review, 16(2), 57-70.
Javed, S., Ali Khan, M., Azam, K., & Iqbal, S. (2010). Employees compensation and organization’s financial performance. Interdisciplinary journal of contemporary research in business, 1(9), 130-143.
Kanter, R.M. (1982). The middle manager as innovator. Harvard business review, 60(4), 95-105.
Lemieux, T., MacLeod, W. B., & Parent, D. (2009). Performance pay and wage inequality. The Quarterly Journal of Economics, 124(1), 1-49.
Liu, A.M.M., Chiu, W.M., & Fellows, R. (2007). Enhancing commitment through work empowerment. Engineering, construction and architectural management, 14(6), 568-580.
Martín, N., Hernángomez, J., y Martín, V. (2007). El deleite de la eficiencia. Universia Business Review. (14), 56-67.
Martínez del Rio, J., y Céspedes-Lorente, J. (2006). Generación y difusión de la innovación en distritos industriales. Revista Madrid, 36.
Martínez, P.G. (2003). Paternalism as a positive form of leader-subordinate exchange.
Management Research, 1(3), 227-242.
Miles, R.E. (1965). Human relations or human resources? Harvard Business Review, 148-163.
Miles, R.E., Snow, C.C., Fjeldstad, O.D., Miles, G. & Lettl, C. (2010). Designing organizations to meet 21st century opportunities and challenges. Organizational Dynamics, 38(2), 93-103.
Milkovich, G. T. & Gomez, L. R. (1976). Day care and selected employee work behaviors. The Academy of Management Journal, 19(1), 111-115.
Molina, H. (2000). Establecimiento de metas, comportamiento y desempeño. Estudios Gerenciales, 75, 23-33.
Mollick, E. (2011). Why middle managers may be the most important people in your company? Recuperado de http: // knowledge. wharton. upenn.edu / article. cfm? articleid=2783.
Mowday, R.T.,& Sutton, R.I. (1993). Organizational Behavior: linking individuals and groups to organizational contexts. Annual Review of Psychology, 44, 195-229.